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2020注会《公司战略与风险管理》考点:公司战略管理

快3计划app  2019-12-18【

 公司战略管理

  一、战略管理的内涵

  战略管理一词是由安索夫(H.lgor Ansoff)在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中首先提出来的。1979年,安索夫又出版了《战略管理论》,他认为,战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。

  美国学者斯坦纳(Steiner G.A.)在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为,战略管理是根据企业外部环境和内部条件确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

  此外,一些学者和企业家也对战略管理提出了种种见解。有人认为,战略管理是企业处理自身和环境关系过程中实现其使命的管理过程。还有人提出,战略管理是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动,包括企业战略的制定、实施、评价和控制。

  从上述关于战略管理含义的种种表述和见解可以看出,战略管理是一种区别于传统职能管理的管理方式。这种管理方式的基本内容是:企业战略指导着企业一切活动,企业战略管理的重点是制定和实施企业战略,制定和实施企业战略的关键是对企业的外部环境和内部条件进行分析,并在此基础上确定企业的使命和战略目标,使它们之间形成并保持动态平衡。

  因此,企业战略管理的含义可以界定为:企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标,科学地分析企业的内外部环境与条件,制定战略决策,评估、选择并实施战略方案,控制战略绩效的动态管理过程。

  二、战略管理的特征

  由传统职能管理走向现代战略管理是企业管理的一次重大飞跃。与传统的职能管理相比,战略管理具有如下特征:

  (一)战略管理是企业的综合性管理

  战略管理为企业的发展指明基本方向和前进道路,是各项管理活动的精髓。战略管理的对象不仅包括研究开发、生产、人力资源、财务市场营销等具体职能,还包括统领各项职能战略的竞争战略和公司战略。战略管理是一项涉及企业所有管理部门、业务单位及所有相关因素的管理活动。

  (二)战略管理是企业的高层次管理

  战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动进行规划和管理,它是一种关系到企业长远生存发展的管理。战略管理企求的不仅是眼前财富的积累,更是企业长期健康稳定的发展和长久的竞争力。与企业的日常管理和职能管理不同,战略管理必须由企业的高层领导来推动和实施。

  (三)战略管理是企业的一种动态性管理

  战略管理的目的是依据企业内部条件和外部因素制定并实施战略决策和战略方案,以实现战略目标。而企业的内外部条件和因素总是不断变化的,战略管理必须及时了解、研究和应对变化的情况,对战略进行必要的修正,确保战略目标的实现。因此,企业战略管理活动应具有动态性,即适应企业内外部各种条件和因素的变化进行适当调整或变更。

  三、战略管理过程

  一般说来,战略管理包含三个关键要素:

  1.战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位;

  2.战略选择——战略制定、评价和选择;

  3.战略实施——采取措施使战略发挥作用。

  四、战略变革管理

  (一)什么是战略变革

  企业战略变革是指企业为了获得可持续竞争优势,根据所处的内外部环境中已经发生或预测会发生的变化,结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则,并涉及企业组织各要素同步支持性变化,改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。

  (二)战略变革的分类

  企业为了适应环境变化而实施的变革按其范围和程度来划分,可分为渐进性的和革命性的。

  渐进性的变革是一系列持续、稳步前进的变化过程,使企业能够保持平稳、正常运转。渐进性的变革往往在某一刻影响企业体系当中的某些部分。

  革命性的变革是全面性的变化过程,使企业整个体系发生改变。

  (三)战略变革的发展阶段

  从长远来说,企业在发展中会改变其战略。 但是,约翰逊(Johnson G.)和施乐斯(Scholes K.)在1989年指出,这种变化是渐进性的。因为从企业的角度来说,渐进性的变革易于管理,对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变革要小。

  1.连续阶段:在这个阶段中,制定的战略基本上没有发生大的变化,仅有一些小的修正。

  2.渐进阶段:在这个阶段中,战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的,也可能是系统性的。

  3.不断改变阶段:在这个阶段中,战略变化呈现无方向或无重心的特点。

  4.全面阶段:在这个阶段中,企业战略是在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。

  如果一家企业的战略经常发生质变,那么这家企业是无法正常运转的。事实上,企业所处的环境不可能变化得这么快。

  然而,约翰逊和施乐斯告诫人们,环境中的变化不一定很缓慢,企业的渐进变化有可能赶不上前者。

  因此,如果渐进阶段落在了环境变化的后面,那么,企业可能适应不了环境,结果不得不进行革命性的战略变革。

  (四)战略变革的类型

  戴富特(Daft R.L.)在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革进行了分类,共有4种类型:

  1.技术变革。技术变革往往涉及企业的生产过程,包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能。这些变革旨在使企业生产更有效率。技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。

  2.产品和服务变革。产品和服务变革是指企业的产出的变革,包括开发新产品或改进现有产品,这在很大程度上影响着市场机会。

  3.结构和体系变革。结构和体系变革系指企业运作的管理方法的变革,包括结构变化、政策变化和控制系统变化。

  4.人员变革。人员变革是指企业员工价值观、工作态度、技能和行为方式的转变,目的是确保职工努力工作,完成企业目标。

  (五)战略变革的任务

  1.调整企业理念。

  首先要确定企业使命,明确企业应该依据怎样的使命开展各种经营活动,它是企业行动的原动力;

  其次要确立经营思想,明确指导企业经营活动的观念、态度和思想,给人以不同的企业形象;

  最后要靠行为准则约束和要求员工,使他们在企业经营活动中必须遵守一系列行为准则和规定。

  2.企业战略重新进行定位。

  根据迈克尔·波特的观点,帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位实际上就是在价值链配置系统中从产品范围、市场范围和企业价值系统范围三方面进行定位的选择过程。企业作为一个独立的组织,其竞争优势来源于研发、生产、营销和服务等过程,来源于企业的价值链配置系统,就是这个系统在市场与企业之间不断地传递有关价格、质量、创新和价值的信息,从而为企业营造和保持新的竞争优势。

  3.重新设计企业的组织结构。

  在进行组织结构设计时,要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨度。

  适当的管理跨度并没有一定的法则,在进行界定时应当综合考虑管理层级、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及快3计划app等多种因素。在进行组织结构设计时,还要充分考虑企业各部门顺利完成各自目标的可能性,以及在此基础上合作的协调性、各自分工的平衡性、权责的明确性、企业指挥的统一性、企业应变的弹性、企业成长的稳定性和效率性、企业的持续成长性等因素。(企业在进行组织结构设计时,一定要因企制宜。)

  通过重新设计企业的组织结构,理清各部门的管理职责,改变指挥混乱和权责不对等的现象,从而提高管理效率。

  (六)战略变革的实现

  在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。因此,要保证战略变革的实现需要从变革的支持者、抵制者两个方面人手做好工作,克服变革的阻力,以保证战略变革的实现。

  1.变革的支持者推进战略变革的步骤

  (1)高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。变革的支持者应当极力拥护高级管理层关于战略变革的决策,而这只有在高级管理层认为需要变革的时候才会发生。高级管理层需要对将要进行的变革有一个清晰的了解。

  (2)指定一个代理人来掌握变革。高级管理层通常有三种作用:①如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾,高级管理层应当支持代理人;②审议和监控变革的进程;③签署和批准变革,并保证将它们公开。

  (3)变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持,因为变革需要后者在他们的部门中介绍和执行这些变革。变革的支持者应当提供建议和信息,以及不再接受旧模式的依据。

  (4)变革代理人应督促各部门管理人员立即行动起来,并给予后者必要的支持。部门管理人员应保证变革在其管理的领域有效地执行。如果变革涉及对客户服务方式的变化,每名责任人员都应当确保变革程序是有效的。

  应该认识到,成功的变革不仅仅来自上述内容。中级和低级的管理人员是变革的接受者,是由他们来执行新的方法。然而,他们本身也是变革代理人,有着各自的责任领域。他们必须保证某个部分的变革过程的成功实施。

  2.变革受到抵制的原因与实现障碍。

  变革受到抵制的原因可能是变革会对人们的境遇产生重要的影响:(1)生理变化。这是由工作模式、工作地点的变化造成的。(2)环境变化。如住新房子、建立新的关系、按照新的规则工作(这种新规则包括学习新的工作方式)等。(3)心理变化。①迷失方向。例如,当变革涉及设定一种新的角色或者新的关系时,会产生心理变化。②不确定性可能导致无安全感。尤其是变革涉及对新的工作或者环境的适应性,需要经历一个短期学习曲线,从而可能导致感觉能力有限。③无助。如果观察到外力或者代理人反对变革,个人会感到无助。

  基于上述的不同因素,变革会面临如下障碍:

  (1)文化障碍。当企业所面对的环境产生了变化,并显著地要求企业对此适应以求得生存时,文化的不可管理性会使之成为一种惯性而阻碍变革的进程。这种惯性的产生可能来 自多方面的原因:例如在企业中任职很长的行政人员,可以在企业繁荣时期熟悉他们的工作,却可能对处理变化毫无经验,他们所选择的规划和所运行的工作程序对突然的变化可能 是保守的;又如企业中的权力基础可能使企业中受威胁的团体去阻碍变化等。

  (2)私人障碍。除了文化障碍之外,也有一些影响个人的障碍,导致他们认为变革是一种威胁。例如:①习惯。因为工作的习惯是很难改变的,新的不熟悉的工作方式通常让人感觉不舒服。安全感也不可避免地受到威胁。②变革对个人收入的影响可能相当大。③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣,因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境,从而忽略管理层对于变革的要求。

  3.克服变革阻力的策略。

  在处理变革的阻力时,管理层应当考虑变革的三个方面:变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。

  (1)变革的节奏。变革越是循序渐进,就越有更多的时间来提出问题和解决问题。如果得到大多数员工的关注和支持,变革在计划和实施阶段的阻力将会降低。相反,如果变革过于激进,就会导致一种撤退反应,从而导致变革被大多数员工看作是一种威胁,并可能在变革实施后将其抵触、怨恨等情绪一同表现出来。

  (2)变革的管理方式。采取适宜的变革管理方式对于构建良好的氛围、明确变革的需求、平息对变革的抵制和恐惧情绪是非常重要的。

  鼓励冲突领域的对话是有效掌控抵制的方法。通过对话让大多数员工了解变革的必要性和可行性,从而接受即将开始的变革程序。相反,压制、抵制变革的意见只能将其转为地下、变成谣言并转化为敌对情绪。

  为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少他们对变革的抵制情绪。这是因为只有很少一部分人能够真正从公司战略角度看待变革,大多数员工关注的是个人技能水平与业务能力的提高。

  鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。因为员工参与变革的程度往往取决于员工对于变革必要性和可行性的认识和理解程度。

  (3)变革的范围。应当认真审阅变革的范围。范围很大的转变会带来巨大不安全感和较多的刺激。在同一个变革目标下,可以考虑采用变革范围比较小的方式。例如,技术的改变可能需要改变工作方式,也可能需要工作团体重组。如果能够用改变工作方式的变化代替工作团体的重组,变革的范围就会小得多。

  总之,管理层必须了解其员工的各个方面,从而了解变革可能面临的抵制因素。

  练习题

  1、甲公司是一家生产奶制品的企业,甲公司预测,随着国民健康消费意识的逐步提高,未来奶制品市场会大幅度提升,所以甲公司打算进一步扩大奶制品的生产。然而,随着某奶粉损害婴幼儿健康的事件的爆发,奶制品的需求迅速下降,导致甲公司的产成品大量堆积。这体现了战略的( )。

  A、应变性

  B、计划性

  C、长期性

  D、风险性

  【正确答案】 D

  【答案解析】 本题考核公司战略的定义。战略的现代概念有三种属性,即应变性、竞争性以及风险性,本题体现的是战略的风险性。

  【该题针对“公司战略的定义”知识点进行考核】

  2、某企业财务部门的会计人员大多都是做手工账出身,但是现在为了方便,企业决定使用电子账,这些员工普遍反映很不习惯,表示抵制。该企业面临的障碍属于( )。

  A、文化障碍

  B、私人障碍

  C、心理障碍

  D、环境障碍

  【正确答案】 B

  【答案解析】 变革会面临如下障碍:(1)文化障碍;(2)私人障碍。题中员工对变革后的工作方式很不习惯,属于私人障碍。

  【该题针对“变革受到抵制的原因与实现障碍”知识点进行考核】

  3、评估战略备选方案,要考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服了劣势,是否利用了机会,将威胁削弱到最低程度,是否有助于企业实现目标。这体现的是评估战略备选方案的( )。

  A、适宜性标准

  B、可接受性标准

  C、可行性标准

  D、经济性标准

  【正确答案】 A

  【答案解析】 适宜性标准指的是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服了劣势,是否利用了机会,将威胁削弱到最低程度,是否有助于企业实现目标。

  【该题针对“评估战略备选方案的标准”知识点进行考核】

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