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老会计用半年努力,挽救被公司里被边缘化的财务部

快3计划app  2019-12-23【

  曾经在家港资的集团公司里,打造了一支成本团队,深度的参与了事业部(工厂)的成本管理。这是我带领过的团队中,最让我感动的一个团队,无论在团队的专业性、执行力还是在凝聚力上,他们都是相当的优秀。现在回想起来,对许多难忘的事件,还是历历在目。

  一、成本核算与分析的困局

  初到财务部,成本会计工作超负荷,天天加班,出报表日前几天更是高强度的加班,所有的财务人员都不愿进入成本组。成本会计人员流动性大,除了成本主管做了一年,其他两个成本会计进入公司不足半年。

  成本核算数据失真,成本分析局限在表面的“财务数据”分析,每个月交给集团的成本分析报告都被打回来数次,被要求反复的修改、查找数据变动的原因。向业务部了解原因,因为集团“运营”与“财务”的政治斗争,加上成本会计不了解公司业务,每次都被“运营部门”搪塞过去。最后,只能由成本主管与财务经理一起“编原因”忽悠集团,过关了事。

  二、成本核算与分析的突围

  1、加强与运营总经理的沟通,寻找共同交叉点,从而取得信任与支持。

  首先,财务人员要敢于迈出第一步,主动与总经理沟通。其次,能够有效沟通的关键在于:能与总经理在思维上同频,由于总经理是为整个运营部门负责,所以财务人员很难与他在所有的事情上是同频,但起码在成本的问题上,需要同频,能听得懂对方所要表达的真实意图才,有可能在一次次的沟通中,在不违背自己职业底线的基础上,寻找到相互间的交叉点,获得“部分”的信任与支持。

  2、重新组建成本组、成本职能分解,明确岗位职责,加强财务部培训。

  对成本工作进行重新的梳理,配备足够且合适的成本会计。

  最初情况是:成本组的编制是一个成本主管再带两个成本会计。成本主管具有丰富的成本核算经验,但不了解产品与车间产线的情况。成本会计(分别负责存货与SAP系统)承担着助理的角色,主要是配合成本主管审核成本数据,并进行收集和整理,但不清楚数据后面的业务逻辑。

  改进措施:(1)成本组新增了两名成本会计。(2)扩大成本组的岗位职责,不能仅局限在财务数据进行分析,要深入的了解业务与产品,用业务数据进行成本分析。(3)每周进行成本培训。

  3、进入车间学习,熟悉产品和产线。

  由于集团“运营”与“财务”的政治斗争,加之以前财务部的监督职能行使得简单粗暴,运营部门尽可能的不让业务信息传递到财务部,并不断的边缘化财务部门。

  此时,财务人员要有颗金刚心,正当的行使自己的监督职责,主动与运营部门进行沟通,去尽可能多的熟悉产品、车间、设备、存货等的情况。为成本核算与分析打下业务基础。

  4、SAP成本前端模块的学习与梳理和优化。

  最初情况是:由于运营部门对SAP数据的录入混乱,随意更改系统中的成本基础数据,造成SAP中的成本报表数据失真,成本会计每个月都需要花上大量的时间查找数据出错原因。

  改进措施:(1)梳理SAP中生产、采购、仓库、销售、物控的业务节点以及规则是否适用于现有产品和业务的流程;(2)与运营部门一起优化SAP管理制度和操作手册;(3)及时监控数据录入人员有无遵守规则。

  5、优化成本核算与分析模型,将分析工作表格化。

  由成本主管主导,将成本核算与分析用的基础底稿进行整合,建立一套成本分析模型。并将其中的表格按岗位职责分配给对应的成本会计,再对将成本核算流程与分析模型加入到成本培训中。每个成本会计需在规定的时限内完成所负责的底稿。

  三、成本管理工作的升级

  1、成本事中控制、事后分析与流程优化。

  有了良好的沟通基础和成本分析模型,并将其中的工作分配到具体的成本会计之后。成本会计在每日的监督工作中就能及时的发现异常,并与运营部门进行沟通,及时的与运营部门一起解决异常问题。

  每月成本分析报告出来后,要求运营部门对异常情况分析原因,并提出改善措施。从而可以有效的控制成本,预防可能出现的内控漏洞。

  2、成本事前控制——界入研发环节

  产品在研发阶段设计出来以后,物料与工艺流程就定下来了,这时成本可以降低的空间已经非常小了,所以在研发环节控制成本会更有效,降低的空间也更大。

  当时研发部经常希望财务部能协助新产品成本的核算,但由于当时人员不足,成本会计的统筹与沟通协调能力欠缺,不愿意参与到新产品的成本核算中。经过上面工作的改善后,财务部加入新产品的成本核算中,为公司报价提供了财务支持。

  经过大半年的努力,财务部由被边缘化的部门,成为公司重要部门。成本会计的角色,从最初的成本计算,转变成成本管控。

责编:liumin2017

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